胜任岗位
但是，会计又是一门“另类”的学科，入门难，其中充满了数字，特殊的规则、体系和专用表述等，容易使初学者望而却步。
有主有次抓住问题，要让人明白、让人看出你写的当期经营情况到底怎么样，不能模棱两可，总之一句话知道你讲什么。
3、注重实效、抓住关键
出纳工作中,经常遇到的差错种类很多,其主要表现在:记帐凭证汇总表不平,总分类帐不平,各明细分类帐户的余额之和不等于总分类帐有关帐户的余额;银行存款帐户调整后的余额与银行对帐单不符等.在实际工作中常见的记录错误主要有以下两种:
及时性存在着程度区别，必须注意到增加及时性要求固然可以提高会计信息的决策相关性要求，但这同时又是以牺牲会计信息的诸如可靠性、可比性等质量要求来换取的。
当我们帮助一家企业建立起一个计划物控PMC部门后，这家企业的周期和库存绩效得到了极大的改善。以前生产计划是生产部门做，物料需求计划是采购部门做，生产、销售、采购几个部门经常扯皮，各自都从自己的部门利益出发来做决策，出了问题就互相推卸责任，总经理不得不花费大量时间从中协调，忙得不可开交。自从我们抽调相关部门人员成立一个新的PMC部门后，总经理得到了彻底的解放，PMC部门成为公司交货绩效的第一责任人，负责管理从客户订单接收、组织采购、生产直至交货的整个流程，协调产供销平衡，控制交货周期和库存，并考核销售、生产和采购等部门的执行情况。公司的周期和库存指标被提炼出来，并从PMC部门层层分解落实到销售、生产、采购等部门，比如周期被划分为合同评审、设计周期、采购周期、生产周期等几个阶段，分别考核相关部门，杜绝了扯皮推诿的现象。以前虽然也有部分考核，但由于绩效指标设计不合理，以及缺乏相关数据统计使得考核形同虚设。比如以前库存指标考核财务、仓库和采购部门，财务和仓库本身是无法控制库存高低的，顶多只是提供数据提醒一下，而采购部门自己做物料需求计划本身可以控制库存，但采购部为了完成指标，尽可能压低库存，导致的一个结果就是生产经常缺料，生产指责采购供货不及时，采购则指责生产乱调计划。我们把生产计划和物料需求计划都整合到PMC部门后该问题就迎刃而解了，采购部门的库存考核指标改为了交货及时率，缺料和库存问题都得到了很好的控制。经过这些一系列的调整后，各个部门才真正承担起各自的职责，朝着符合公司预期的目标努力。
6．财务成果的计算和处理
总之会计交接一定要注意。否则后果自负。所以不要怕麻烦。涉及会计方方面面一定要核实。前任会计交接后没有责任的。
自2003年1月1日起，纳税人为对外投资发生的借款费用，只要是与纳税人取得收入有关的成本、费用和损失，或纳税人从关联方取得的借款金额不超过其注册资本50％的，其利息支出可以直接扣除，不需要资本化计入有关投资成本。依据：国税发[2003]45号。
在市场经济环境下，企业的生产经营活动面临着许多风险和不确定性，如应收款项的可收回性、固定资产的使用寿命、无形资产的使用寿命、售出存货可能发生的退货或者返修等。
可以根据企业经营情况和财务状况，灵活商定债务条件，控制筹资数量，安排资金取得时间。
会计报表第一次使用时，也存在报表初始化的问题。所谓报表初始化，就是新建报表，定义报表格式，设置报表参数，定义报表取数公式和定义表内及表间的钩稽关系。
公司和个人缴纳的所得税更是基于会计信息计算而来。
运筹帷幄，一切财务工作尽在掌握之中；
（1）历史成本是在市场上通过正常交易，由正当的交易双方客观交易所确定下来的。
一个真正的管理会计人，需要具备丰富经验的同时还要有足够多的知识面积累。财务人的知识体系不能过于单一，要时刻经济学，管理学的背景知识，要有对企业管理流程的意识。在工作中需要你全面管理和思考问题，了解企业的方方面面。
现在，多数生产性企业都会设计到成本分析，而作业成本管理会告诉你原来的作业模式是否正确，合理。但要做好它并以是一件容易的事情，首先熟悉企业流程的管理是成本管理的前提。身为财务人，我们必须争做“活”会计，洞悉企业内部的一切问题，才能为老板制定决策。
单式记账法是一种比较简单、不完整的记账方法。